Nasıl oluyor da başkaları iyi bir fikir için bir ömür harcarken Thomas Edison gibi mucitler bir fikirden diğerine koşuyor? Aynı şekilde neden Apple gibi markalar başarılı ürünleri ardı ardına piyasaya sürerken Polaroid gibi şirketler solup yok oluyor?
Bu sorular uzun süredir bilim adamlarının, şirket yöneticilerinin ve yönetim gurularının canını sıkıyor. Curtis Carlson ve William Wilmot tarafından yazılan “İnovasyon: Müşterilerin İstediğini Yaratmanın Beş Yolu” kitabında bu soru masaya yatırılmakta. Kitabın ana tezine göre, gerçek yenilik Holywood’un gösterdiği gibi anlık bir deha pırıltısıyla değil, sistematik ve disiplinli bir yaklaşımla mümkün.
Disipliner yaklaşımlardan toplumun ihtiyaçlarını karşılayan belirli ürün ve hizmetlere kadar pek çok kaynak incelenmiş. Özel bir araştırma geliştirme firmasının genel müdürü olan Carlson, inovasyon ve yenilik konularında, metodolojik ve sistematik çalışan şirketlerin çok daha başarılı olduğuna inanıyor. Bu durum bizim gibi, Newton ya da Da Vinci olmayanları umutlandırıyor. Bu yüzden de kitap, şirketini rekabette ileri taşımak isteyen yöneticiler için cesaret verici.
Aynı zamanda Carlson kitapta önerdiklerini uygulamış ve uygulamakta olan bir kişi. 1990’larda tek katlı küçük bir araştırma firmasının (SRI) genel müdürü olduğunda şirketin gelirleri durgundu, yenilikçiliği ise yerlerde sürünüyordu. Carlson durumu analiz etti, şirketin AR-GE yaklaşımının savrukluğunu ve hedefleri gerçekleştirmek için belirleyici bir çerçevenin çizilmediğini ortaya koydu.
Ancak 10 yıl sonra Carlson, Wilmot ile birlikte uyguladıkları ‘beş disiplin’ sayesinde şirketleri SRI’nin çift haneli büyüme rakamlarına ulaşmasını sağladı.
Bu beş disiplin:
1- Önemli müşteri ihtiyaçlarını belirlemek,
2- Bu ihtiyaçları karşılayacak çözümler üretmek,
3- İnovasyon ekipleri kurmak,
4- ‘İnovasyon şampiyonlarını’ belirleyip onlara yetki vermek,
5- tüm şirketi müşterileri için değer yaratmak üzere konumlandırmak.
Yazarlar bunları gerçekleştirmek için en önemli şeyin müşterilerle daha çok yüzyüze vakit geçirmek olduğunu vurguluyorlar. “Ofisinizden çıkın ve yollara düşün.Değerinize dair en iyi bilgi, müstakbel müşterilerinizden alınır.” diyor yazarlar.
Pek çok müşterinin inandığının tersine yazarlar yenilikçi bir şirket yaratmak için tüm şirket kültürünü değiştirmeye gerek olmadığını düşünüyorlar. “Tüm şirketinizi değiştirmeye, eski çalışanların hepsini kovmaya, kimsenin anlamadığı gizli icraatlar yapmaya lüzum yok,” diyor yazarlar. Bunun yerine şunu öneriyorlar: Beyin fırtınası takımları oluşturun. Carlson bu beyin fırtınası toplantılarını SRI’da 4-5 haftada bir, farklı departmanlardan 20 kişiyle gerçekleştiriyordu. Bu takımlarda teknik personel, hukuk bölümünden elemanlar, pazar uzmanları, mevcut iş ortakları vb. farklı uzmanlık alanları olan kişiler bulunuyordu.
Konuşmacılar sunumlarını 5 ila 20 dakika arasında yapıyor, 10 ila 30 dakika arasında da dört anahtar soru çerçevesinde değerlendirmeler alınıyordu: Pazarın neye ihtiyacı var? Bu ihtiyacı belirlerken yöntemimiz neydi? Yaklaşımınızın yararları ya da zararları neler? Bu yararlar rakiplerle nasıl kıyaslanır? SRI’da yenilik atölyelerinin kurulmasına yardımcı olan Carlson ve Wilmot, SRI’daki deneyimlerininin bu çalışmanın departmanlar arasındaki işbirliğini de tetiklediğini söylüyor.
“Beyin fırtınası mekanları yaratmak, pek çok şirkette yeniliğin önündeki en önemli engel olan örgütsel sınırları kaldırmak için mükemmel bir yöntemdir.” diyor yazarlar.
Kitapta ısrardan kaçmamak gerektiği özellikle vurgulanıyor. Thomas Edison’un ampülü yakmakta birçok kez başarısız olmasına rağmen, meslektaşına dönüp, “Başarısız olmadım. Sadece çalışmayan birşey daha buldum.” dediğini hatırlatıyorlar. Her deneme, yanlış olsa da, sizi doğruya biraz daha yaklaştırır.
Sonuçta, SRI’ın bilgisayar mouse’ından, Yüksek Çözünürlük Televizyona (HDTV), ameliyatlarda robotların kullanılmasına kadar birçok buluşa imza attığı göz önüne alınırsa, yazarların önerilerinin önemi bir kat daha artıyor.
