Harvard Business Review’ın Yükselen Yeteneklere ilişkin bir çalışmasını konu etmek istiyorum. Bir teknoloji firmasının İK Başkanı Yükselen Yetenekler için: Bunlar yeni şirketler kuracak, maliyetleri azaltacak, yeni yöntemler bulacak, çok daha mükemmel müşteri ilişkileri geliştirecek ve inovasyonlar yapacak insanlardır, aslında organizasyonun geleceği onların elindedir. Öncelikle Yıldız Personelle kasıt; Yetenekli, işe bağlı ve istekli bir çalışan profili. Washington merkezli Kurumsal Liderlik Konseyi’nin kurumsal icra kurulunda yönetici olan Jean Martin ve Conrad Schmidt tarafından son 6 yıl boyunca dünyanın her köşesindeki 100 ü aşkın organizasyonda çalışan 20.000 den fazla “Yükselen Yıldız” üzerinde yapılan araştırma, kaybedilen bir yetenek olarak benim de, gözlemlediğim noktalara, hatalara değinmiş.
Coorparate Executive Board 2009 anketine göre:
- Her üç Yükselen Yıldızdan biri şirket tarafından dışlandığını hissediyor.
- %12 si ise kendine yeni bir iş arıyor.
- Her dört kişiden biri 1 yıl içinde şirketten ayrılmayı düşünüyor.
- Her üç kişiden biri iş için tüm kapasitesini harcamanın değmeyeceğine inanıyor.
- Her beş kişiden biri kişisel beklentileri ile organizasyonun kendisi için planladıklarının kesişmediğini düşünüyor.
- Her on kişiden dördü iş arkadaşlarına güvenmiyor, yönetime hiç güvenmiyor.
Şirketlerin yaptıkları hatalar;
1-Aşırı Sadakat yok. Yetenekliler çok sadık değiller.
Bu tablonun oluşmasının bir nedeni alternatiflerin bolluğu ve yüksek beklenti içinde olmak. Çin bu yıldız kümesine çok önem veriyor, tatmin düzeylerine yönelik insan kaynakları politikası izliyor. Shell, kariyer beklentilerini izliyor, buna ilişkin fırsatlar sunuyor. Şirketler bu yeteneklere esnek çalışma imkanı sunuyor, evden çalışmak gibi çok cazip bir imkan. CEO ve üst düzey yöneticilerle doğrudan iletişim imkanı kurulmasına izin veriliyor, inovatif fikirleri paylaşmalarına imkan sağlanıyor.
2- Sürekli olarak yüksek performans sergileyeceklerini varsaymak.
Yetenekli, işe bağlı ve istekli olan Yükselen Yıldızın işe bağlılığının zamanla azabileceğine değinmiştim. İsteklilik özelliği de zamanla çarklardan geçişlerle birlikte azalabiliyor. Yükselen Yıldızımız kala kala Yetenek özelliği ile varlığını sürdürüyor.
3-En Yeteneklilerin Yönetimini aşağı kademelerdekilere bırakmak.
Kötü bir fikir. Yükselen Yıldızların uzun vadeli kurumsal aktifler sınıfına girmesi dolayısı ile buna göre yönetilmeleri gerekir.
Sıklıkla yapılan hatalardan en önemlisi olarak gördüğüm bu hata Yıldız Yeteneğin “ben gidiyorum” deme nedenlerinden birisidir. Şirketler çalışana en yakın yönetici onu daha iyi yönetir, güçlü-zayıf yönlerini en iyi onlar bilir bakış açısıyla bakıp böyle bir karar alır ancak bu kararın ters teptiğini belirtmekte fayda var. İş birimi yöneticilerine bırakılan Yükselen Yıldız, sadece en yakın geçmişteki performansına göre değerlendirilir. Sadece çalıştıkları birim çevresinde mevcut ihtiyaçlar ve bugün için gerekli ihtiyaçlar doğrultusunda oldukça dar bir alanda yeteneğini yaşatması beklenir. Ayrıca bağlı olduğu yöneticisi bu yetenekli yıldızı sadece kendi birimine saklaması ve şirketle paylaşmaması riski de büyük bir talihsizliktir.
Yüksek potansiyelli yıldızların geliştirilme sorumluluğunun genel müdürlerce de paylaşılması gerekir. Örnek: Johnson& Johnson LeAD programı.
LeAD programında; organizasyonel ve yetenek değerlendirme sürecinin bir parçası olarak şirket yöneticileri gelecek 3 yıl içinde bir işin veya şirketin başına geçebilecek kapasitede olduklarına inandıkları bireyleri bu programa katılmak üzere seçerler. Program 9 ay sürüyor. Katılımcılar koçlardan öğütler alır ve düzenli olarak değerlendirilirler. Kendi iş birimleri için değer yaratacak nitelikte ürün, hizmet veya iş modeli olabilecek bir proje geliştirme zorunlulukları vardır. Katılımcıların global bakış açısının ve görgüsünün arttırılması amacıyla Çin, Hindistan ve Brezilya gibi gelişmekte olan piyasalarda düzenlenen liderlik oturumlarına katılması sağlanır.
Programı başarıyla bitiren Yükselen Yıldız(lar), elinde birden fazla yılı kapsayan bir gelişme planı ile hem daha da gelişmesi ve hem de kurum içinde farklı pozisyonlara atanması için periyodik olarak bir grup kıdemli İK başkanı tarafından takip edilir.
LeAD Program yöneticileri bu programla kişisel gelişimin hızlandırıldığını düşünüyor. J&J de global yetenek yönetiminden sorumlu başkan yardımcısı Corey Seitz “daha şimdiden LeAD katılımcılarının yarısından fazlası şirket içinde üst pozisyonlara çıktı bile ve bu program sadece üç yıldır devrede.” diyor. Programa katılan Yükselen Yıldızlardan bir yorum; “J&J ye katkıda bulunma ve liderlik yapma yeteneğimi kesinlikle artıran eşsiz bir deneyimdi.” Aslında formül basit yetenekli çalışanı bul, geliştir, tatmin et ve hiç peşini bırakma.
4-Gitme daha erken…
Bir sonraki aşamada düşük performans gösterme rayına girmesini engellemek gerekiyor. Bu çeşitli eğitim programlarıyla, rotasyonlarla mümkün. Procter&Gamble’ın Family Care bölümündeki yöneticiler zorlu roller olarak tanımladıkları lider ürün marka ürünü, yeni bir segment veya bölgenin pazarlama direktörü gibi hızlı gelişme ve öğrenme fırsatları sunan pozisyonlar sunmuş %90 ı yüksek potansiyelli olan bu insanlarla ahenkli bir şekilde çalışmaya başlamışlar. Sonrada kendilerini ispat için 3 aşamadan geçmişler. Bu aşamalarda liderlik becerilerinin, sıkı performans gösterecek yeteneklerinin ölçülmesi hedefleniyor. P&G bu programla lider yetiştirmeyi başarmış. Bugün P&G in %80 inden fazlası kritik liderlik rolleri almaya hazır durumda. Bu da şirket için yetenek avantajı demek oluyor.
5-Acıyı paylaşmalarını ummak.
Özellikle ekonomik kriz dönemlerinde şirketlerin maaşları dondurması, performansa dayalı primlerin kesintiye gitmesi gibi tedbirlere başvurması ve bunun karşısında Yükselen Yıldızların özverili davranmalarını beklemesi yapılan başlıca hatalardan bir tanesi. ABD nin önde gelen finansal hizmetler firmasının insan kaynakları başkanından bir bilgi; kendi firmasındaki şirket liderleri çalışanların performansını karşılaştırmaktan, ölçmekten imtina ediyor ve sonuç olarak en üstün performans ile en yüksek potansiyelli çalışanlara hak ettikleri ücreti veremiyorlar. Bu koşullarda Yükselen Yıldızların nasıl bir tepki vermesi beklenebilir ki ?
Araştırmalara göre yüksek potansiyelli çalışanlar aynı pozisyonda çalışan diğerlerine göre %20 oranında daha yüksek performans sergiliyor, daha verimli oluyorlar.
Durum böyle iken Yükselen Yıldızların performanslarının taktir edildiğini göstermek şiketlere + puan kazandıracak türden. Ek prim verilmesi, öğle yemeği ısmarlanması motive edici faaliyetler arasında ki bunlar yeteneklere kendilerinin taktir edildiğinin hissettirilmesinde işe yarayan motivasyon araçları.
Bazı şirket yöneticileri yetenekli çalışanlara özel muamele yapmaktan ayırımcılık yapıldığı düşünülür gerekçesi ile kaçınıyor. Hatta araştırmaya göre firmaların %60 ı yüksek potansiyelli lakabını alenen kullanmaktan bile çekiniyor. Bence hata ediyorlar. Yükselen Yıldızlara kendilerinin özel olduğunu hissetirmemek onları kaybetmeye giden kapıları açmak demektir. Hak eden insanların başına iyi şeylerin geldiğini görmeleri Yükselen Yıldızların işlerine daha sıkı çalışmalarını sağlıyor.
Temel felsefe şu; Çalışanın ödülü şirkete katkısı oranında olmalı, herkese eşit muamele göstermek yetenekleri kaybetmek demektir.
6-Kurumsal Strateji ile bütünleştirmemek
Yüksek Potansiyelliler, firmanın gidişatından haberdar oldukları için üst düzey takımının stratejisine odaklanırlar. Yöneticilerin kendilerine güvenmesi onların işe olan bağlılıklarını artırıyor. Radyo dinleyicisi konumunda olmak istemezler. Örneğin HP, Kilit Yetenek Programları’nın bir parçası olarak yüksek potansiyellerine önemli stratejik konularda brifinglere katılma izni, çözüm bulma ve önerilerini üst yönetime iletme şansı veriyor.
Firmaların en yeteneklileri firmayı birçok alanda üst düzeye taşıyabilir, katma değer yaratabilir. Yetenek yanlış tanımlanır, hak ettiği gibi ödüllendirilmez ise yeteneğin performansı dibe vurur, şirketten soğur ve ayrılır. Buna bağlı olarak firma genelinde çalışanların adanmışlığı, şirkete bağlılığı hasar görebilir.
Meryem ARSLAN
Kaynaklar: www.hbr.org , Capital
